中国快速增长的“全球制造工厂”扮演着重要角色，而工业自动化行业相对落后。许多外资企业有着敏锐的机遇意识，纷纷开拓中国自动化市场。

被称为“世界工厂”的中国，也已经成为自动化产品和技术发展最快的新兴市场。据中国最大的测量仪器及自动化展览会miconex统计，2000年国内自动化及自动控制系统的市场容量为22.5亿美元，约为187亿元人民币。据统计，到2010年，中国自动化产品的市场规模已经达到700亿元。根据国际市场研究中心的最新研究报告，2013年中国自动化控制系统的市场规模将达到1311亿元人民币，复合年增长率约为12%，其中包括可编程控制器、机器视觉、人机界面、伺服和步进驱动、中低压电机驱动和工业计算机。

中国快速增长的“全球制造工厂”和相对落后的工业自动化行业，使得国内自动化市场成为一个具有全球竞争力的市场。许多外资企业嗅觉灵敏，打开了中国自动化市场。

然而，自2008年以来，“中国制造”的优先原则已在中国政府采购中广泛实施。简而言之，国内同类产品必须优先考虑。对于外资企业的产品来说，这是市场发展的“路障”，给各种招标或直接采矿项目造成了障碍。M&A或本地化生产已成为外资企业的选择。只有当本地化过程开始在各个方面，如制造业，R&D，采购和物流，它才能更加扎根。

M&A的目的之一是利用中国的廉价劳动力和资源来降低采购、生产和物流成本，但这种看似双赢的合作背后存在矛盾。简单地说，产品的核心当然是主要部件的技术和设计，尽管这一部分可以通过各种努力移植到中国工厂。然而，购买原材料是最大的障碍。作为一家外资企业，不可能在本地生产中控制每个零部件制造商的产品质量。根据国外技术标准的要求，从探测器、电路板、气路控制装置到应时配件、金属或塑料管，甚至螺丝，在中国市场很难找到合格的供应商。如果勉强采用，无疑会降低产品质量；然而，如果我们坚持选择合格的进口零部件，使用昂贵的进口零部件和零部件的运输成本，在中国的外资企业的生产成本将大大增加，在中国建厂的意义不大。

还有文化差异。在并购中，文化差异也是中西管理融合的绊脚石。

“70%的并购没有达到预期的商业价值，70%的并购后文化整合失败。”著名的跨境M&A“七七定律”，要实现平稳过渡需要一定的时间。，揭示了企业文化差异在并购中的障碍。如何解决人员调整和文化冲突问题，顺利实现整合和增值。

目前，在中国成功的整合案例中，外资企业倾向于选择产品市场成熟的国内企业，更好地利用本地化生产。并购和本地化生产确实带来了更大的资源整合。然而，国内市场仍有更多的门槛，需要更长的时间才能打开更宽的大门，实现自动化资源的整合。