最近，上海面临着极其寒冷的天气，世界经济也在依次下滑。然而，在雷诺，因为订单一个接一个，生产正在全面展开！

新年伊始，Reinol迎来了一批高压软起动器的订单，交货时间非常紧迫，客户要求的技术规格也不尽相同。公司急客户所急，在高压车间人员不足的情况下，充分发挥内部协同优势，成功完成中科院、中石油以及江苏、甘肃、山东、广东、唐山等客户的交付。，产品一次合格率稳步提高，满足了客户日益严格的要求。

真金不怕火。如何实现如此高的协同效应？

I:提前沟通并密切合作

为了确保多年前密集订单的完成，执行副总裁赵涛亲自组织市场部、pmc、采购部、制造部、技术部等相关部门根据缓解的严重程度整理生产计划，并采用详细的任务分解落实到个人。

为了提高实施效率，公司提前就产品设计、材料采购、人员安排和质量跟踪等各种问题及时沟通。在微信群中，每个人交流第二天的工作，并根据突发情况制定对策的时候，往往是晚上10点多。

根据低压产品的订单情况，PMC和车间采用集中早订单，确保低压车间集中高效生产，腾出人力支持高压项目。这也为制造部门“三分制”的进一步实践提供了机会(一人三岗，一岗三人，一人可以承担三种产品的生产)。

二:携手创新[/s2/]

公司高压项目的紧急投产引起了营销中心总经理董的关注。董先生20日提出，要求售后服务部的售后备用人员积极支持生产一线。

在第21天的早上，下雪了。当记者到达高压车间时，他看到两个小团队在现场有序地工作。

高压车间主任陈峰告诉记者:“售后部门派出了四名得力人员，组长叶飞也是高压车间的老组长，对产品结构非常熟悉。在他的支持下带领团队，在低压车间的帮助下，我们如释重负。”想起记者前两天的报道，二次线的女员工也承担了晶闸管功率元件的组装工作，高压车间真的进入了全体员工的紧急状态。

仓库/低压车间主任戴樱说:“从去年12月份开始，低压车间已经派出了十几个人来学习高压产品的操作规程，并在1月份挑选了刘久苏带领的五个人来支援高压车间。根据任务安排，低压车间的一些人也根据需要在周末加班。我们的材料仓库也将高压车间的计划列为第一优先的材料准备，以确保所有员工配合完成生产任务！”

在采访中，记者还了解到，为了在项目出其不意的情况下保证产品质量，技术部工程师多次到现场讲解产品结构和电气组装步骤，并不厌其烦地指导非标准产品的组装，使生产人员更快更好地完成工作，共同提高产品交付质量。

过程质量部认为，由于其他车间的支持人员较多，存在质量隐患，高压质量检查员加强了生产线过程检查的频率，提高了过程控制。工匠吴念积极到现场指导过程控制，周六牺牲个人休息时间加班培训新人并指导过程。

在质量部的宣传下，低压检验员已经主动提出:如果生产需要，只要低压车间没有紧急任务，他们可以去高压车间协助生产和调试。

还有pmc部门、采购部和市场部...各兄弟部门通力合作，充分发挥各自优势，积极合作，突破思维模式，创新业务模式，把这次大规模生产作为检验和提升业务水平的好机会。

三:市场第一，合作共赢

随着管理水平的提高，Reinol的信息交流和资源共享优势得到了充分发挥。各部门联系更加紧密，形成了联动、主动的良好局面，“1+1 >；“2”的协同效应更加突出。

由于协同优势，在保证产品质量的前提下，Reinol的供货速度在本项目中领先于其他供应商。

正是为了打破内部分工，逐步整合以前接触较少的制造团队，吸引更多的上下游部门人员参与核心和关键工作。

在市场经济的前提下，服务的同质化和价格的透明化将使竞争更加激烈。除了满足用户对高质量产品的要求，Reinol还同样重视为用户提供全过程的技术服务，并通过团队合作满足用户的个人需求。

“市场第一，合作共赢”更多地体现在雷诺的行动和成果中。